第9章 突破极限(上)(3)
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中国历史上土匪最猖獗的时候,加入某个江湖组织会对武艺做些考核,比如百步要穿杨,抬手要打鸟,但其他方面的考核是没有的。退出的机制就更没有了。想离开“大哥”是很难的,会被视为不忠。当你从这个山头下来,跑到那个山头的时候,这个山头的人就会来砍杀你。从“大哥”那里跑出来的人只有自立山头,才可能有活路,投靠别人基本上都是死路一条。因为它没有退出机制,没有规定退出以后给予你什么补偿,比如像现在《劳动合同法》或劳动合同规定的,给予两三个月的工资补偿。所以,可以想见,这样的组织充满了不确定性、恐惧和互相猜疑。
江湖组织的第三个问题就是没有激励机制。“大哥”基本上是靠两个办法激励手下,一是靠平均主义。比如土匪打下了一个寨子,或绑了一票回来,想论功行赏是很难的,基本上就是大家每人领点儿赏,吃吃喝喝就完了。这样的情况在东北的土匪里非常常见,每次打劫完了,底下的人就胡乱分了“大哥”的奖赏,没有规则可言。
另一个办法就是靠未来的预期来管理,没有正面激励,只有负面激励-你要是干不好,看我怎么收拾你!香港有一部电影叫《跛豪》,其中有一个情节,在廉政风暴以前,所有警察都拿江湖“大哥”的钱。廉政风暴以后,他们就犹豫这钱还拿不拿。有一天,跛豪(“大哥”)发现这些警察都开始不给自己干活儿了,就想试试他们。他请他们过来一起喝茶吃饭,在桌子上摆了一堆钱,像座小山一样,说让大家拿去喝茶。要是在往常,这些警察就各自把钱往兜里揣了。可是这次,所有人都坐在那儿不动,没有人敢伸手拿钱。跛豪知道这些人都变心了,很不爽。这时候,其中一个警察站起来说他家里有事,要先走一会儿。这时进来一个人,手里提着一个袋子,倒出来是一只带血的手。这帮家伙见此情形全毛了,知道今天不拿钱是出不去了,只能乖乖地把钱拿了,赶忙道谢。这就叫作预期管理,就是对后果的管理。所以,江湖上的混混儿经常说的一句话就是:谁出卖“大哥”,我就砍了谁。这就是对后果的一种预期管理。
民营企业在江湖时期,由于这三个问题处理不好,组织是极其混乱的:第一,不能有序地产生领导人;第二,没有进入和退出的正常机制;第三,没有合理的激励方法。
万通是1991年创办的,也经历过江湖时期。江湖上产生“大哥”还有一种潜规则,就是《水浒传》里的规则,我们就是按照这个规则走的。江湖上的潜规则是什么样的?大家都不认识,坐在一起吃饭,年龄大的肯定被尊为上座,这就是潜规则。在中国的文化里,大家在一起做事,年龄大的人总是被尊敬的,这是第一条规则。如果两个人年龄一样大,那就看第二条规则-过去的背景,也就是在体制内的经历,看谁的级别高。《水浒传》里的阮小二、阮小七参加起义很早,但排名都在林冲之后,凡是过去有职务的人都排在他们前面。这就是当时的第二条规则。在万通,因为我在原来的体制内是领导,年龄又最大,所以我就当了“大哥”。这就是潜规则在起作用。
《水浒传》里的第三条潜规则就是君权神授,也就是天命。所谓天命,就是阴谋诡计加上自然的标准。晁盖死前留了一个遗嘱,谁杀了史文恭,谁就做“大哥”。宋江显然没有完成这件事,所以庆功那天,宋江很不开心,因为他想当“大哥”,但按照晁天王的遗嘱,轮不到他。于是,就有了那从天而降的石碣,上面写着天罡地煞,一共108人,宋江写在第一个。如此,宋江就当上了“大哥”。靠点儿小诡计,再靠点儿所谓的天意,中国的很多民营企业在早期都是用这种潜规则来解决人事问题的。
万通当时也是这样,平均主义是我们最能接受的,所以,我们六个人的股份是一样的。而且我们的激励方法也很简单,什么都平均,什么都透明。我们基本上是以当时所谓的共产党员的标准来严格要求自己,以完全自律、完全透明的方式来解决问题。1992年,我和王功权到深圳去学先进,找到了王石,跟他讲了我们的组织架构,讲了我们的理想。那时候我三十二三岁,其他五六个人,最小的只有23岁,平均二十四五岁。王石说,如果光靠平均主义,光靠理想,你们迟早是要散伙的。所以,我们必须迈过这道坎儿,也就是说,公司的组织架构要变为以经济关系为基础,而不是精神关系。
把哥们儿变成股东,把“大哥”变成董事长
1993年,《公司法》出台以后,民营企业面临着一个巨大的挑战,就是要把哥们儿变成股东,把“大哥”变成董事长,要是完成不了这个转型,企业就存活不下去。海南的很多公司在这个时期转型都没有转过来。“大哥”永远是“大哥”,不是董事长,因为董事长和“大哥”不一样。董事长是资本的代表,他的合法性来源是股权;“大哥”的合法性来源是暴力,是强权。很多创业者起初都是哥们儿,互相有感情,有了《公司法》以后,你要拉下脸来把兄弟变成股东,有时候这会伤感情。怎样把兄弟关系变成股东关系,这对我们来说是一个巨大的挑战。你的组织如果不能从创业初期的以情感为主的模式,逐步转换成以理性和资本为主,可能就逃不过死亡的命运。把哥们儿变成股东,把“大哥”变成董事长,这个转型就叫作组织变革。这个转型完成以后,企业就进入了所谓的公司年代。
《公司法》颁布以后,所有的民营企业都在检讨,都在重新注册。从那时候开始,我们知道了什么叫股东。那时候的规定很清楚,董事长是法人代表,当然,现在总经理也可以成为法人代表。万通原来一直是总经理(王功权)是法人代表,1993年以后,我们把它公司化,完全按照《公司法》的规定来重新注册、调整。从那时候起,我就变成了公司的法人。
对相当多的公司来说,这种转变都是一个挑战。我觉得今天的很多创业者虽然注册的是公司,但有时候还是在按照哥们儿的方式行事。那么,什么时候才能看出是不是股东呢?就是分钱的时候。1995年,潘石屹他们几个人提出想自己做,这就牵扯到埋单的问题。这时候大家才知道,原来股东是很值钱的,因为算完账是要给钱的。
慢慢地,我们强化了股东意识。到王功权2004年离开的时候,我们已经能很熟练地处理这种事情了。为了省钱,我们俩只请了一个律师(潘石屹走的时候,我们请了两个律师,他请一个,我请一个),因为这套程序我们已经很清楚了,就是算算账,订个协议,我给你钱,你给我过户。那时候我们已经是很好的朋友了,就吃了顿饭,签了个协议,给了张支票,把所有股权转让的手续办完,就完事了,也没吵架,公司也很稳定。逐渐地,股东的变化对公司的影响越来越小,不像江湖上换个“大哥”,就完全乱套了。
所以,在公司年代,我们要真正地把合伙人当股东,树立股东的观念,在股东的基础上谈感情问题。在创办企业的初期,往往是感情比股东重要。过了一定的阶段以后,就要把兄弟真正地当股东来对待。
另外,“大哥”要变成董事长,做“大哥”的心态也要改变,你不能要求大家无限地付出。“大哥”可以要求兄弟无限付出,因为“大哥”对兄弟负有无限连带责任。比如兄弟被砍了,“大哥”每个月得发他工资,江湖上叫出粮,还得管他老婆。所以,当年张子强被枪毙的时候,他的兄弟去看大嫂,大嫂唯一的想法是还要给兄弟出粮,就是还要给他发钱。而董事长对手下的人是负有限责任,也就是在股东层面上负有限责任,对他们的家庭,原则上是可以不管的。所以,你的心态要慢慢改变。从1993年到2000年,中国民营企业的老板所面临的最大挑战就是学会做公司。
进入和退出的规则也随之产生,比如有了聘用和解聘等规则,也出台了一些法律。当然,《劳动合同法》是最近几年才颁布的。这些规则保证了人才合理、安全地流动,这样,公司就可以开放。江湖组织是无法开放的,因为它没有进入和退出的规则。如果你认为来的人是忠诚于“大哥”,走的人就是背叛“大哥”,那就没有几个人能在你的组织里待了。所以,解决进入和退出的规则,实际上就是要解决人才的流动和日常的管理问题,为职业经理人的培养创造条件。
再有就是激励的方法。激励可以保证一名员工在公司里持续进步。在江湖组织里,正向激励无非就是底下的人效忠“大哥”,以各种形式向“大哥”表忠心;负向激励就是互相打小报告,互相监督,最后互相残杀。
越是熟人多的地方,制度就越乏力
企业转变成公司体制以后,必须建立一种正向的、公开透明的激励方法,这是很重要的。其实,做民营企业最初面临的一件事情就是如何才能做得像个公司,很多民营企业在创办了很多年以后还是分不清江湖、家族、公司。对万通来说,我们也经历了一个非常痛苦的过程。早期,我们公司有很多人跟着我们走,相当于兄弟们跟着“大哥”干。一旦变成公司制度以后,大家会发现“大哥”拉下脸来变成了一个商人,靠感情解决的事变少了。怎么办?我们就采取了一些折中的办法,1993年以前加入公司的人还算“兄弟”,作为“大哥”,我都负责到底,不让他们比在公家单位差,这是我的一个标准。1993年以后有了《公司法》,大家就都跟着公司走,公司说了算,谁也不要来找我。所以,至今为止,凡是1993年以前加入万通的人,他们有事都直接找我,待遇问题、家属问题,这些事我都是按照江湖的方式来处理,一直管到最后。而1993年以后加入公司的人,他们有事就去找经理,找到谁就是谁来管。这是一个折中的办法。
另外,我们公司强调生人原则,不强调熟人原则。为什么呢?中国的文化太强调熟人文化,结果搞得公司内部同学、朋友、老乡越来越多,关系越来越复杂,最后毫无规则可言。我曾经让我们公司的监事会做过一项特别的调查,就是公司下发的文件、公司的制度,究竟有多少能被执行,哪些是被执行的,哪些是不被执行的。调查的结果很有意思:第一,重要的制度往往不被执行,不重要的制度都被执行了;第二,熟人多的地方制度是最难被执行的,熟人少的地方制度都被执行了。拿万通来说,董事会层面的制度都被执行了。比如,投资要董事会批准,这项制度执行得挺好。因为董事会里都是生人,有些董事一年也见不了几次,就开会的时候来露个脸。贷款、投资都要董事会签字,这个程序是少不了的。
执行得最不好的就是报销制度。报销是上级对下级,员工找部门经理,部门经理找副总经理,大家都是熟人,天天见面。大家自己想想,你们签字报销的时候,有几张单子是挑出来的?我现在很少签这些单子,即使签,也不太愿意看,因为看了以后你就会有想法,还要去核实,最后总是不开心。报销的制度,我们的执行率不到60%,因为你想严格拉下脸来管是非常难的。
所以,越是熟人多的地方,制度就越乏力。也就是说,熟人越多,制度越难执行。
所以,我们公司采取生人制度,提倡生人文化。举个例子来说,你开车闯红灯,碰到一个熟人警察,给你敬个礼,一看是“大哥”你,就不说什么了,晚上找个地方吃顿饭就完事了,往后还纵容你接着违规。你会觉得自己很牛,以后还会继续干坏事。如果是生人,马上拉下脸来给你开个罚单,让你去站岗、去培训,你也只好认了。
所以,生人越多的地方,制度的执行越严格;熟人越多的地方,越是放手不管。企业要想公司化,就要提倡生人文化。现在,我们公司采取保荐制度。我们制定了一个规则:中高层可以有熟人,基层员工最好不要有熟人。为什么呢?因为基层员工很容易找到,公事公办就好了。在高层,我们内举不避亲,你可以推荐,但我们有一个相当于连坐的制度。
如果他做得好,你可以和他分奖金;如果他做得不好或者干了什么坏事,就要挨罚或者赔偿损失,那你也得跟着他一起赔。这样,在推荐人的时候,你就得琢磨琢磨,考虑一下这个人能不能给你争光,不能什么人都推荐。如果你推荐的人老被处分,那你也要考虑一下自己的退路了。到目前为止,我们公司几乎没有什么人是通过熟人推荐来的,绝大部分都是我们的人力资源部门通过网络或其他方式招聘来的。
公司首先要给员工一个公平的感觉。如果员工的来路不同,比如这人是老总的亲戚,那人是老板的同学,那这事你就很难摆平。所以,从1993年以后,我们公司先是清理了一些亲属(早期,有些亲属通过集资进入了公司),然后又清理了一些老员工和熟员工。到今天为止,我们公司已经非常像个公司了,大家都是凭一种职业、契约关系进入公司,没有江湖上的一些痕迹。
在这个基础上,我们再建立共同的价值观,再建立一种新的人际间的情感关系,这是我们下一阶段的任务,这样公司就健康了。所以,大家首先要摆正观念,先要学会把企业做得像家公司。
中国历史上土匪最猖獗的时候,加入某个江湖组织会对武艺做些考核,比如百步要穿杨,抬手要打鸟,但其他方面的考核是没有的。退出的机制就更没有了。想离开“大哥”是很难的,会被视为不忠。当你从这个山头下来,跑到那个山头的时候,这个山头的人就会来砍杀你。从“大哥”那里跑出来的人只有自立山头,才可能有活路,投靠别人基本上都是死路一条。因为它没有退出机制,没有规定退出以后给予你什么补偿,比如像现在《劳动合同法》或劳动合同规定的,给予两三个月的工资补偿。所以,可以想见,这样的组织充满了不确定性、恐惧和互相猜疑。
江湖组织的第三个问题就是没有激励机制。“大哥”基本上是靠两个办法激励手下,一是靠平均主义。比如土匪打下了一个寨子,或绑了一票回来,想论功行赏是很难的,基本上就是大家每人领点儿赏,吃吃喝喝就完了。这样的情况在东北的土匪里非常常见,每次打劫完了,底下的人就胡乱分了“大哥”的奖赏,没有规则可言。
另一个办法就是靠未来的预期来管理,没有正面激励,只有负面激励-你要是干不好,看我怎么收拾你!香港有一部电影叫《跛豪》,其中有一个情节,在廉政风暴以前,所有警察都拿江湖“大哥”的钱。廉政风暴以后,他们就犹豫这钱还拿不拿。有一天,跛豪(“大哥”)发现这些警察都开始不给自己干活儿了,就想试试他们。他请他们过来一起喝茶吃饭,在桌子上摆了一堆钱,像座小山一样,说让大家拿去喝茶。要是在往常,这些警察就各自把钱往兜里揣了。可是这次,所有人都坐在那儿不动,没有人敢伸手拿钱。跛豪知道这些人都变心了,很不爽。这时候,其中一个警察站起来说他家里有事,要先走一会儿。这时进来一个人,手里提着一个袋子,倒出来是一只带血的手。这帮家伙见此情形全毛了,知道今天不拿钱是出不去了,只能乖乖地把钱拿了,赶忙道谢。这就叫作预期管理,就是对后果的管理。所以,江湖上的混混儿经常说的一句话就是:谁出卖“大哥”,我就砍了谁。这就是对后果的一种预期管理。
民营企业在江湖时期,由于这三个问题处理不好,组织是极其混乱的:第一,不能有序地产生领导人;第二,没有进入和退出的正常机制;第三,没有合理的激励方法。
万通是1991年创办的,也经历过江湖时期。江湖上产生“大哥”还有一种潜规则,就是《水浒传》里的规则,我们就是按照这个规则走的。江湖上的潜规则是什么样的?大家都不认识,坐在一起吃饭,年龄大的肯定被尊为上座,这就是潜规则。在中国的文化里,大家在一起做事,年龄大的人总是被尊敬的,这是第一条规则。如果两个人年龄一样大,那就看第二条规则-过去的背景,也就是在体制内的经历,看谁的级别高。《水浒传》里的阮小二、阮小七参加起义很早,但排名都在林冲之后,凡是过去有职务的人都排在他们前面。这就是当时的第二条规则。在万通,因为我在原来的体制内是领导,年龄又最大,所以我就当了“大哥”。这就是潜规则在起作用。
《水浒传》里的第三条潜规则就是君权神授,也就是天命。所谓天命,就是阴谋诡计加上自然的标准。晁盖死前留了一个遗嘱,谁杀了史文恭,谁就做“大哥”。宋江显然没有完成这件事,所以庆功那天,宋江很不开心,因为他想当“大哥”,但按照晁天王的遗嘱,轮不到他。于是,就有了那从天而降的石碣,上面写着天罡地煞,一共108人,宋江写在第一个。如此,宋江就当上了“大哥”。靠点儿小诡计,再靠点儿所谓的天意,中国的很多民营企业在早期都是用这种潜规则来解决人事问题的。
万通当时也是这样,平均主义是我们最能接受的,所以,我们六个人的股份是一样的。而且我们的激励方法也很简单,什么都平均,什么都透明。我们基本上是以当时所谓的共产党员的标准来严格要求自己,以完全自律、完全透明的方式来解决问题。1992年,我和王功权到深圳去学先进,找到了王石,跟他讲了我们的组织架构,讲了我们的理想。那时候我三十二三岁,其他五六个人,最小的只有23岁,平均二十四五岁。王石说,如果光靠平均主义,光靠理想,你们迟早是要散伙的。所以,我们必须迈过这道坎儿,也就是说,公司的组织架构要变为以经济关系为基础,而不是精神关系。
把哥们儿变成股东,把“大哥”变成董事长
1993年,《公司法》出台以后,民营企业面临着一个巨大的挑战,就是要把哥们儿变成股东,把“大哥”变成董事长,要是完成不了这个转型,企业就存活不下去。海南的很多公司在这个时期转型都没有转过来。“大哥”永远是“大哥”,不是董事长,因为董事长和“大哥”不一样。董事长是资本的代表,他的合法性来源是股权;“大哥”的合法性来源是暴力,是强权。很多创业者起初都是哥们儿,互相有感情,有了《公司法》以后,你要拉下脸来把兄弟变成股东,有时候这会伤感情。怎样把兄弟关系变成股东关系,这对我们来说是一个巨大的挑战。你的组织如果不能从创业初期的以情感为主的模式,逐步转换成以理性和资本为主,可能就逃不过死亡的命运。把哥们儿变成股东,把“大哥”变成董事长,这个转型就叫作组织变革。这个转型完成以后,企业就进入了所谓的公司年代。
《公司法》颁布以后,所有的民营企业都在检讨,都在重新注册。从那时候开始,我们知道了什么叫股东。那时候的规定很清楚,董事长是法人代表,当然,现在总经理也可以成为法人代表。万通原来一直是总经理(王功权)是法人代表,1993年以后,我们把它公司化,完全按照《公司法》的规定来重新注册、调整。从那时候起,我就变成了公司的法人。
对相当多的公司来说,这种转变都是一个挑战。我觉得今天的很多创业者虽然注册的是公司,但有时候还是在按照哥们儿的方式行事。那么,什么时候才能看出是不是股东呢?就是分钱的时候。1995年,潘石屹他们几个人提出想自己做,这就牵扯到埋单的问题。这时候大家才知道,原来股东是很值钱的,因为算完账是要给钱的。
慢慢地,我们强化了股东意识。到王功权2004年离开的时候,我们已经能很熟练地处理这种事情了。为了省钱,我们俩只请了一个律师(潘石屹走的时候,我们请了两个律师,他请一个,我请一个),因为这套程序我们已经很清楚了,就是算算账,订个协议,我给你钱,你给我过户。那时候我们已经是很好的朋友了,就吃了顿饭,签了个协议,给了张支票,把所有股权转让的手续办完,就完事了,也没吵架,公司也很稳定。逐渐地,股东的变化对公司的影响越来越小,不像江湖上换个“大哥”,就完全乱套了。
所以,在公司年代,我们要真正地把合伙人当股东,树立股东的观念,在股东的基础上谈感情问题。在创办企业的初期,往往是感情比股东重要。过了一定的阶段以后,就要把兄弟真正地当股东来对待。
另外,“大哥”要变成董事长,做“大哥”的心态也要改变,你不能要求大家无限地付出。“大哥”可以要求兄弟无限付出,因为“大哥”对兄弟负有无限连带责任。比如兄弟被砍了,“大哥”每个月得发他工资,江湖上叫出粮,还得管他老婆。所以,当年张子强被枪毙的时候,他的兄弟去看大嫂,大嫂唯一的想法是还要给兄弟出粮,就是还要给他发钱。而董事长对手下的人是负有限责任,也就是在股东层面上负有限责任,对他们的家庭,原则上是可以不管的。所以,你的心态要慢慢改变。从1993年到2000年,中国民营企业的老板所面临的最大挑战就是学会做公司。
进入和退出的规则也随之产生,比如有了聘用和解聘等规则,也出台了一些法律。当然,《劳动合同法》是最近几年才颁布的。这些规则保证了人才合理、安全地流动,这样,公司就可以开放。江湖组织是无法开放的,因为它没有进入和退出的规则。如果你认为来的人是忠诚于“大哥”,走的人就是背叛“大哥”,那就没有几个人能在你的组织里待了。所以,解决进入和退出的规则,实际上就是要解决人才的流动和日常的管理问题,为职业经理人的培养创造条件。
再有就是激励的方法。激励可以保证一名员工在公司里持续进步。在江湖组织里,正向激励无非就是底下的人效忠“大哥”,以各种形式向“大哥”表忠心;负向激励就是互相打小报告,互相监督,最后互相残杀。
越是熟人多的地方,制度就越乏力
企业转变成公司体制以后,必须建立一种正向的、公开透明的激励方法,这是很重要的。其实,做民营企业最初面临的一件事情就是如何才能做得像个公司,很多民营企业在创办了很多年以后还是分不清江湖、家族、公司。对万通来说,我们也经历了一个非常痛苦的过程。早期,我们公司有很多人跟着我们走,相当于兄弟们跟着“大哥”干。一旦变成公司制度以后,大家会发现“大哥”拉下脸来变成了一个商人,靠感情解决的事变少了。怎么办?我们就采取了一些折中的办法,1993年以前加入公司的人还算“兄弟”,作为“大哥”,我都负责到底,不让他们比在公家单位差,这是我的一个标准。1993年以后有了《公司法》,大家就都跟着公司走,公司说了算,谁也不要来找我。所以,至今为止,凡是1993年以前加入万通的人,他们有事都直接找我,待遇问题、家属问题,这些事我都是按照江湖的方式来处理,一直管到最后。而1993年以后加入公司的人,他们有事就去找经理,找到谁就是谁来管。这是一个折中的办法。
另外,我们公司强调生人原则,不强调熟人原则。为什么呢?中国的文化太强调熟人文化,结果搞得公司内部同学、朋友、老乡越来越多,关系越来越复杂,最后毫无规则可言。我曾经让我们公司的监事会做过一项特别的调查,就是公司下发的文件、公司的制度,究竟有多少能被执行,哪些是被执行的,哪些是不被执行的。调查的结果很有意思:第一,重要的制度往往不被执行,不重要的制度都被执行了;第二,熟人多的地方制度是最难被执行的,熟人少的地方制度都被执行了。拿万通来说,董事会层面的制度都被执行了。比如,投资要董事会批准,这项制度执行得挺好。因为董事会里都是生人,有些董事一年也见不了几次,就开会的时候来露个脸。贷款、投资都要董事会签字,这个程序是少不了的。
执行得最不好的就是报销制度。报销是上级对下级,员工找部门经理,部门经理找副总经理,大家都是熟人,天天见面。大家自己想想,你们签字报销的时候,有几张单子是挑出来的?我现在很少签这些单子,即使签,也不太愿意看,因为看了以后你就会有想法,还要去核实,最后总是不开心。报销的制度,我们的执行率不到60%,因为你想严格拉下脸来管是非常难的。
所以,越是熟人多的地方,制度就越乏力。也就是说,熟人越多,制度越难执行。
所以,我们公司采取生人制度,提倡生人文化。举个例子来说,你开车闯红灯,碰到一个熟人警察,给你敬个礼,一看是“大哥”你,就不说什么了,晚上找个地方吃顿饭就完事了,往后还纵容你接着违规。你会觉得自己很牛,以后还会继续干坏事。如果是生人,马上拉下脸来给你开个罚单,让你去站岗、去培训,你也只好认了。
所以,生人越多的地方,制度的执行越严格;熟人越多的地方,越是放手不管。企业要想公司化,就要提倡生人文化。现在,我们公司采取保荐制度。我们制定了一个规则:中高层可以有熟人,基层员工最好不要有熟人。为什么呢?因为基层员工很容易找到,公事公办就好了。在高层,我们内举不避亲,你可以推荐,但我们有一个相当于连坐的制度。
如果他做得好,你可以和他分奖金;如果他做得不好或者干了什么坏事,就要挨罚或者赔偿损失,那你也得跟着他一起赔。这样,在推荐人的时候,你就得琢磨琢磨,考虑一下这个人能不能给你争光,不能什么人都推荐。如果你推荐的人老被处分,那你也要考虑一下自己的退路了。到目前为止,我们公司几乎没有什么人是通过熟人推荐来的,绝大部分都是我们的人力资源部门通过网络或其他方式招聘来的。
公司首先要给员工一个公平的感觉。如果员工的来路不同,比如这人是老总的亲戚,那人是老板的同学,那这事你就很难摆平。所以,从1993年以后,我们公司先是清理了一些亲属(早期,有些亲属通过集资进入了公司),然后又清理了一些老员工和熟员工。到今天为止,我们公司已经非常像个公司了,大家都是凭一种职业、契约关系进入公司,没有江湖上的一些痕迹。
在这个基础上,我们再建立共同的价值观,再建立一种新的人际间的情感关系,这是我们下一阶段的任务,这样公司就健康了。所以,大家首先要摆正观念,先要学会把企业做得像家公司。